Pourquoi l’agilité est-elle aussi difficile à expliquer ?

Dans mon travail de coach, je constate souvent qu’expliquer le manifeste agile est assez facile, mais qu’après, on se heurte à beaucoup d’incompréhensions et que l’agilité n’est pas perçue comme un état d’esprit, mais comme une recette de cuisine.

Je ne veux pas présenter l’agilité ou les méthodes qui s’en inspirent comme des recettes de cuisine, mais force est de constater que c’est souvent comme cela qu’elles ont utilisées. J’essaie donc souvent de trouver un compromis en présentant l’agilité comme une mécanique efficace de gestion de risques.

Et là, étonnement, ca fait flop ! Mais pourquoi donc ?

Parce que la gestion de risques a été oubliée. Les organisations en général et les managers en particulier pensent que la gestion des risques d’un projet consiste à nommer un chef de projet qui s’occupera de tout et garantira que le triptyque QCD (Qualité, Coût, Délai) est tenu ou que le fournisseur le tiendra.

C’est juste oublier que le cœur de la gestion de projet, c’est l’évaluation des risques et la gestion des problèmes et que tout cela amène à des décisions soit par le chef de projet, soit par sa hiérarchie ou ses clients pour continuer à progresser vers ce que doit produire le projet.

A force de se focaliser sur sa gestion et non sur le projet lui-même, les organisations ont oublié que les projets avaient un objectif et que l’intelligence utilisée pour gérer le projet résidait dans le réajustement des moyens pour atteindre cet objectif. La continuation d’un projet signifiant que l’objectif était accessible avec les moyens disponibles et qu’il était rentable. L’arrêt du projet signifiant que l’objectif était inaccessible avec des moyens raisonnables même augmentés, et qu’il n’était plus rentable.

Le projet était devenu non le moyen d’atteindre un objectif, mais l’objectif lui-même. Or, l’agilité remet l’objectif au centre de l’activité : réaliser un produit pour des utilisateurs. Et propose d’autres moyens de pilotage pour l’atteinte de cet objectif.

C’est pour cela qu’elle déstabilise les organisations, car celles-ci s’étaient habituées à voir les projets comme une fin, et non comme un moyen. Comme l’agilité change assez fondamentalement la notion de projet, les organisations sont perdues et leur hiérarchie aussi. Ainsi les gens qui gardaient à l’esprit que l’enjeu était l’objectif du projet et non le projet lui-même sont plus à l’aise que ceux qui s’occupaient de gérer le projet, mais les premiers sont peu nombreux, car les organisations ont favorisés et récompensés les seconds.

L’agilité, quand elle se déploie réellement, est la revanche des gens cohérents avec leur métier et fidèles à leurs compétences plutôt qu’à leur plan de carrière et à leur hiérarchie.

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