Merci de ….

N’avez-vous pas déjà lu, au détour d’un courriel, l’expression « Merci de bien vouloir faire ceci ou cela … » ?
C’est agaçant, n’est-ce pas ? Avez-vous trouvé cela normal ou avez-vous eu l’impression d’être pris(e) pour une marionnette ?

Dans le premier cas, mon propos vous paraîtra peut-être excessif, mais lisez-le quand même ! Dans le dernier cas, vous avez bien raison, j’ai le même ressenti à chaque fois que je lis cette expression.

Et que répondre à une telle injonction ? Je dirai tout simplement … « Non » !

Pourquoi ?

Pour la simple raison que sous couvert d’être aimable et d’utiliser une formule de politesse, cette manière de demander de réaliser une action est tout sauf polie et cohérente avec une relation de travail équilibrée .

A votre avis, d’où peut venir cette affreuse manière de demander les choses ?

Certainement de la simplification des échanges apportés par le « tout courriel », maladie courante des entreprises contemporaines où tout se traite par un courriel et non un échange réel.
La première dégradation consistait à glisser un « Merci d’avance » suite à une demande polie contenant une formule type « s’il vous plaît/s’il te plaît », puis finalement pourquoi s’embêter à demander gentiment, autant transformer le « Merci » en injonction et enlever le « s’il vous plaît/s’il te plaît ».

Or, ces mots « s’il vous plaît/s’il te plaît » (que l’on tente d’apprendre aux enfants, comme c’est étrange) contiennent le cœur de l’équilibre d’une relation, puisqu’ils laissent le choix au récepteur de la demande de faire ou de ne pas faire, et d’en discuter.
Et dans les cours de philosophie de Terminale, il me semble que le choix était au cœur d’un sujet longuement débattu en classe de philosophie mais aussi partout dans le monde : la liberté !

Ensuite, je ne me rappelle pas avoir entendu cette expression dans le langage parlé; elle reste donc l’apanage de l’écrit et en particulier du courriel, support aussi chaleureux qu’efficace pour discuter avec ses collègues. Dans les nombreux courriels de prises de contact que j’ai reçus, cette formule n’apparaît jamais, preuve que pour construire une relation il est de plus élégantes expressions.

Enfin, en tant que coach agile, je considère cette expression en contradiction avec une des valeurs de l’Agile que je défends : « Individus et interactions ». Elle instaure une distanciation et une hiérarchie très déplaisante et n’incite pas à la collaboration.

Alors, s’il vous plaît, pour demander à un collègue de vous aider, n’utilisez plus cette expression et préférez un coup de fil, un échange autour d’un café ou quelque tournure élégante et poétique dans un courriel !

L’image d’illustration est de Dooder / Freepik

Atelier Rugby

[Fort accent du sud-ouest] Bonjour, moi c’est Jean-Pierre, dit « Pépé ». Je vais vous expliquer l’atelier Rugby que j’ai construit et facilité avec Thierry pour une équipe de développeurs.

Objectif

L’atelier a été construit pour une équipe/communauté (appelée chapitre dans leur DSI) de développeurs. Le responsable de ce chapitre voulait à la fois créer une cohésion d’équipe (qui venait de se créer) et lancer les premières actions de la communauté. Chaque membre de ce chapitre étant affecté à une équipe produit et disposant de quelques heures à consacrer à des activités communautaires.

L’idée du rugby convenait au côté équipe incluant le capitaine (le responsable du chapitre), contenait un esprit collectif de bon aloi et me permettait de retravailler un atelier rugby, construit quelques mois auparavant et qui s’était révélé très perfectible.

L’atelier a été découpé en deux parties : la première avec les membres internes du chapitre (une dizaine de personnes) puis une deuxième partie avec les membres externes (prestataires) du chapitre. Ces deux parties ont eu lieu à une semaine d’intervalle.

Matériel

Les ballons

Les ballons sont le support de base de l’atelier. Ils sont fabriqués avec cette image de PixelMeetup : (https://www.flaticon.com/free-icon/rugby_902998)

Mettez en deux par feuille A4 puis imprimez et découpez (Il y a un peu de travail, si vous avez des enfants en maternelle ou en primaire, exploitez-les sans état d’âme !). Evidemment, c’est le dos du ballon qu’on utilise. Vous pouvez bien sûr utiliser ce que vous voulez comme ballon et comme format, il faut juste faire attention entre la taille du terrain et celle du ballon, sinon, les ballons débordent !

Pour écrire

Je me suis équipé d’une batterie de feutres Neuland pour pouvoir varier les couleurs et que les mots soient lisibles sur un ballon.

Les feuilles de passe

Pour la deuxième étape, il faut des feuilles de passe selon le modèle ci-dessous :

On colle le ballon (avec du scotch ou des gommettes ou de la patafix, bien entendu, c’est vous qui voyez!) en haut. La partie « détails » sert pour l’étape « Passe à trois » et la partie « Essai » en bas pour les parties « Essais » et « Transformation »

Le terrain

C’est le point crucial, car ce sera le support du livrable final (chose fondamentale que j’ai retenue de ma formation à la facilitation – merci Jean-Philippe Poupart @ FormaPart – le livrable final de l’atelier doit être directement exploitable sans nécessiter de reprise de la part du facilitateur, du commanditaire ou d’un participant).

Il ressemble à ca :

Il s’agit d’un demi-terrain, avec en bas, la ligne médiane, au dessus, la ligne des 22 mètres qui coupe en 2 le dessin à peu près. Puis en haut, la ligne d’en-but et les poteaux.

J’ai utilisé 4 grands post-it (63cm*76cm) pour en former un géant. Le tout était posé sur un tableau équipé d’aimants. Cela s’est avéré très pratique pour poser facilement les ballons et feuilles de passe sur le terrain. Sinon, bien sûr, avec du scotch tout est possible :-).

Etapes

La mêlée

C’est une étape classique de créativité où chacun écrit sur les ballons toutes les idées (une idée par ballon en très peu de mots) qui lui passe par la tête et les positionne dans le terrain de mêlée (entre la ligne médiane et la ligne des 22 mètres) en expliquant à haute voix aux autres ce qu’il vient d’écrire.

Les passes à trois

Cette deuxième étape consiste à regrouper les participants par 3 (ou 2 si nombre indivisible par 3). Surtout pas plus sinon, ca ralentira le rythme. Chaque équipe prend un ballon et une feuille de passe, colle le ballon en haut, et le « travaille », c’est à dire étudie l’idée et tente de la détailler dans la partie « Détails ». Chaque équipe peut dans le temps imparti « travailler » autant de ballon qu’elle le souhaite, mais un seul à la fois.

Une fois la feuille remplie, elle est déposée sur le terrain dans la partie « Passe à trois » dans les 22 mètres (entre la ligne des 22 mètres et la ligne d’en-but).

Les essais

Une fois le temps des essais venu, les feuilles de passe sont lues par tous puis prises les unes après les autres pour savoir qui veut marquer l' »essai ». L’enjeu est qu’un maximum de feuilles soient choisies. Celui qui marque l’essai écrit son nom dans la partie « Essai » de la feuille. Les feuilles avec « essai » étaient ensuite remontées en haut du terrain au-dessus de la ligne d’en-but.

C’est à cette étape que s’arrête la première partie de l’atelier. La deuxième partie a été faite en plus grand groupe : on passe de 10 à 40 personnes environ.

La transformation

Cette étape avait été précédée d’un IceBreaker et d’une version simplifiée du jeu Birde-Birdie qui avait permis de faire connaissance et de créer un état d’esprit détendu et ludique.

Pour cette étape, on s’est librement inspiré du World Café en créant un stand pour chaque membre du groupe de la première partie qui avait choisi des feuilles de passe (donc marqué des « essais »); ces participants devenant de fait des hôtes « engagés » de leur stand. Les feuilles non choisies ont été mises en trois groupes, les participants de la première partie n’ayant pas marqué d' »essai » devenant des hôtes « neutres » chargés d’expliquer les feuilles de passe de leur stand.

Les nouveaux participants étaient invités à faire le tour des différents stands avec un rythme le plus régulier possible afin d’avoir vu tous les stand en 30 à 40 minutes.

L’objectif de cette étape était pour les hôtes « engagés » de monter une équipe pour travailler le sujet choisi à plusieurs et pour les hôtes « neutres » de trouver qui voulait éventuellement marquer l’essai en s’inscrivant sur la feuille, constituant de fait une équipe de travail sur le sujet.

Une fois les feuilles complétées, chaque équipe devait ensuite choisir une date et heure de premier RDV pour commencer à travailler le sujet choisi. Cette date était reportée sur la feuille.

Bien sûr, si un nouveau participant le souhaitait, il pouvait ajouter un ballon et une feuille de passe et s’improviser hôte « engagé » pour monter une équipe de travail. Ou simplement marquer un « essai » en prenant une feuille de passe existante et aussi devenir hôte « engagé ».

Ainsi, après cette étape, le terrain se trouve complété des feuilles de passe avec les noms des équipiers et la date de leur 1er RDV. Ce qui permettra par la suite un suivi visuel de l’avancement, les éléments existants sur le terrain pouvant ensuite être utilisés dans les mêmes modalités que l’atelier en version simplifiée.

Découpage et durée

La première partie de l’atelier (donc avec un groupe d’une dizaine de personnes) avait ce déroulé pour une durée de 2h construits comme un match, l’échauffement étant un icebreaker :

Oui, il manque 5 minutes, c’est pour absorber les aléas et ralentissements.

La deuxième partie avec le World Café (et 40 personnes en plus) a durée 1 heure, le temps d’expliquer le fonctionnement à tous et bien faire tourner tout le monde sur les stands.

Photos

Voici quelques photos de l’atelier.

Au démarrage
 
Après une mêlée, les passes à trois sont en cours Après deux mêlées et deux passes à trois
Les essais sont marqués Essais transformés

Bonus

Cet atelier a été reproduit en version simplifiée pour le présenter à une rencontre de facilitateurs inter-entreprises chez Décathlon (merci à tous les participants).

[Fin du fort accent du sud-ouest]

Conclusion

La plupart des ateliers de facilitation que j’avais construit jusqu’à maintenant cherchait après une étape de divergence à converger vers une idée et à la travailler. Or, dans cet atelier, la convergence réside non pas dans les idées, mais dans les participants qui doivent s’impliquer sur les sujets/activités pour marquer des « essais » et les transformer.

Il faut donc bien prendre l’atelier comme un exemple et pas nécessairement le reproduire à l’identique. Mais comme visiblement il peut inspirer d’autres constructions d’ateliers, je suis heureux d’avoir pu le partager.

Petit détail : l’animation a été faite en prenant l’accent du sud-ouest pendant toute la durée de l’atelier. Pour une fois que je tombais sur une équipe qui ne me connaissait pas, j’en ai profité. Evidemment, cela aide un peu à mettre dans l’ambiance. Un peu de décoration rugby peut aussi être de bon aloi !

N’hésitez pas à commenter si vous avez des questions ou à utiliser le formulaire de contact du site pour avoir plus d’infos.

La transformation digitale, quezaco ?

Le « DIGITAL » ! Impossible d’ouvrir le moindre journal ou de lire le moindre article sur internet sans qu’au détour d’une phrase, le mot fatal apparaisse ! Avec, bien entendu, aucune explication sur ce qu’il signifie.
Le plus amusant (ou déprimant, c’est selon l’humeur), c’est quand il est associé au mot « transformation », on atteint alors le comble du sublime poussé au paroxysme de l’intemporel (merci Elie Kakou, grand visionnaire des choses étranges)

Réfléchissons deux secondes au sens des mots. Faut-il y voir une transformation de nos doigts ? Il est vrai que les jeux vidéos puis les smartphones ont fait apparaître de surprenantes maladies des pouces, mais est-ce là la signification de « Transformation digitale », tant aimé des patrons contemporains, trouvant là un souffle épique équivalent à la révolution industrielle du 19ème siècle ?

Soyons sérieux deux minutes (deux, pas plus), le digital, anglicisme qui désigne les activités numériques, liées à l’apparition des smartphones puis des smartphones tactiles et en particulier des smartphones tactiles capacitifs (genre généralisé par Apple avec l’Iphone, valorisant les doigts qui courent sur une surface vitrée réactive, comme dans un film de science-fiction), le digital donc a tellement modifié la relation entre les individus et les entreprises, qu’on imagine qu’il lui faut sa transformation.

En réalité, la transformation digitale est la transformation que doivent opérer les entreprises pour s’adapter à un nouveau monde qui les prend un peu de cours, elles qui pensaient que ca ne concernaient que les entreprises telecoms et informatiques se rendent compte qu’un développeur à l’autre bout de la planète peut depuis son garage démarrer une activité qui menace la leur ou qui la menacera un jour prochain.

Face à cette prise de conscience, les entreprises, constatent que « tout va plus vite », sauf bien sûr les battements du coeur, la vitesse de rotation de la planète, le rythme des marées, la fabrication du miel dans une ruche et autres phénomènes qui ont méprisé l’accélération du digital, ce qui les rend un peu suspects aux yeux de certains.

Devant ce constat, il est temps d’agir et les entreprises utilisent l’arme absolue : augmenter la productivité ! Laquelle productivité a déjà bien été poussée dans ses derniers retranchements ces dernières années puisqu’en l’absence de transformation épique, il fallait bien occuper le management des entreprises à quelque chose.

Hélas, augmenter la productivité, c’est à dire, pressurer un peu plus les organisations et les gens est vite apparu difficile, car déjà fait, voire dangereux, l’épuisement étant proche.

Heureusement pour les entreprises, le graal a vite été trouvé : puisqu’on ne peut pas pousser les gens, changeons la méthode. C’est vrai, cela faisait longtemps qu’on n’avait pas changé la méthode. Que nous disent donc les consultants hors de prix que l’on paie très cher à nous dire des choses qu’on sait déjà et que disent aussi quelques hurluberlus dans nos équipes ? La méthode Agile, bien sûr !

C’est beau, c’est chic, c’est moderne ! Parfait, soyons agile, ca au moins c’est concret, il y a des références (un manifeste pondu par 17 geeks il y a plus de 10 ans, des guides, des méthodes, des outils, tout plein de consultants compétents,…), on peut déployer ! Les gens n’ont qu’à apprendre cette nouvelle recette de cuisine et tout reprendra sa place et continuera comme avant. Ouf, on a eu chaud !

On cherche donc les spécialistes du sujet : des coachs agiles, cela s’appelle, parait-il. On les débauche, on se les arrache ! Dingue! La dernière fois qu’on s’est arraché des spécialistes de la méthode, c’était… euh, attendez-donc, laissez-moi réfléchir, euh, en fait, jamais !

Mais que nous disent-ils ces coachs ? Que l’agilité n’est pas une méthode, mais un état d’esprit, qu’on en résout pas tout en déployant, qu’il faut se poser de multiples questions sur les compétences, les équipes, la motivation, la collaboration, le management 3.0, l’autonomie, l’auto-organisation, le servant leadership, le leadership, j’en passe et des meilleures !

Mon dieu, qu’avons nous fait ? Horreur et putréfaction !

Oui, il faut bien se rendre à l’évidence, la transformation digitale, c’est surtout une REVOLUTION !

Pourquoi l’agilité est-elle aussi difficile à expliquer ?

Dans mon travail de coach, je constate souvent qu’expliquer le manifeste agile est assez facile, mais qu’après, on se heurte à beaucoup d’incompréhensions et que l’agilité n’est pas perçue comme un état d’esprit, mais comme une recette de cuisine.

Je ne veux pas présenter l’agilité ou les méthodes qui s’en inspirent comme des recettes de cuisine, mais force est de constater que c’est souvent comme cela qu’elles ont utilisées. J’essaie donc souvent de trouver un compromis en présentant l’agilité comme une mécanique efficace de gestion de risques.

Et là, étonnement, ca fait flop ! Mais pourquoi donc ?

Parce que la gestion de risques a été oubliée. Les organisations en général et les managers en particulier pensent que la gestion des risques d’un projet consiste à nommer un chef de projet qui s’occupera de tout et garantira que le triptyque QCD (Qualité, Coût, Délai) est tenu ou que le fournisseur le tiendra.

C’est juste oublier que le cœur de la gestion de projet, c’est l’évaluation des risques et la gestion des problèmes et que tout cela amène à des décisions soit par le chef de projet, soit par sa hiérarchie ou ses clients pour continuer à progresser vers ce que doit produire le projet.

A force de se focaliser sur sa gestion et non sur le projet lui-même, les organisations ont oublié que les projets avaient un objectif et que l’intelligence utilisée pour gérer le projet résidait dans le réajustement des moyens pour atteindre cet objectif. La continuation d’un projet signifiant que l’objectif était accessible avec les moyens disponibles et qu’il était rentable. L’arrêt du projet signifiant que l’objectif était inaccessible avec des moyens raisonnables même augmentés, et qu’il n’était plus rentable.

Le projet était devenu non le moyen d’atteindre un objectif, mais l’objectif lui-même. Or, l’agilité remet l’objectif au centre de l’activité : réaliser un produit pour des utilisateurs. Et propose d’autres moyens de pilotage pour l’atteinte de cet objectif.

C’est pour cela qu’elle déstabilise les organisations, car celles-ci s’étaient habituées à voir les projets comme une fin, et non comme un moyen. Comme l’agilité change assez fondamentalement la notion de projet, les organisations sont perdues et leur hiérarchie aussi. Ainsi les gens qui gardaient à l’esprit que l’enjeu était l’objectif du projet et non le projet lui-même sont plus à l’aise que ceux qui s’occupaient de gérer le projet, mais les premiers sont peu nombreux, car les organisations ont favorisés et récompensés les seconds.

L’agilité, quand elle se déploie réellement, est la revanche des gens cohérents avec leur métier et fidèles à leurs compétences plutôt qu’à leur plan de carrière et à leur hiérarchie.

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