La transformation digitale, quezaco ?

Le « DIGITAL » ! Impossible d’ouvrir le moindre journal ou de lire le moindre article sur internet sans qu’au détour d’une phrase, le mot fatal apparaisse ! Avec, bien entendu, aucune explication sur ce qu’il signifie.
Le plus amusant (ou déprimant, c’est selon l’humeur), c’est quand il est associé au mot « transformation », on atteint alors le comble du sublime poussé au paroxysme de l’intemporel (merci Elie Kakou, grand visionnaire des choses étranges)

Réfléchissons deux secondes au sens des mots. Faut-il y voir une transformation de nos doigts ? Il est vrai que le jeux vidéos puis les smartphones ont fait apparaître de surprenantes maladies des pouces, mais est-ce là la signification de « Transformation digitale », tant aimé des patrons contemporains, trouvant là un souffle épique équivalent à la révolution industrielle du 19ème siècle ?

Soyons sérieux deux minutes (deux, pas plus), le digital, anglicisme qui désigne les activités numériques, liées à l’apparition des smartphones puis des smartphones tactiles et en particulier des smartphones tactiles capacitifs (genre généralisé par Apple avec l’Iphone, valorisant les doigts qui courent sur une surface vitrée réactive, comme dans un film de science-fiction), le digital donc a tellement modifié la relation entre les individus et les entreprises, qu’on imagine qu’il lui faut sa transformation.

En réalité, la transformation digitale est la transformation que doivent opérer les entreprises pour s’adapter à un nouveau monde qui les prend un peu de cours, elles qui pensaient que ca ne concernaient que les entreprises telecoms et informatiques se rendent compte qu’un développeur à l’autre bout de la planète peut depuis son garage démarrer une activité qui menace la leur ou qui la menacera un jour prochain.

Face à cette prise de conscience, les entreprises, constatent que « tout va plus vite », sauf bien sûr les battements du coeur, la vitesse de rotation de la planète, le rythme des marées, la fabrication du miel dans une ruche et autres phénomènes qui ont méprisé l’accélération du digital, ce qui les rend un peu suspects aux yeux de certains.

Devant ce constat, il est temps d’agir et les entreprises utilisent l’arme absolue : augmenter la productivité ! Laquelle productivité a déjà bien été poussée dans ses derniers retranchements ces dernières années puisqu’en l’absence de transformation épique, il fallait bien occuper le management des entreprises à quelque chose.

Hélas, augmenter la productivité, c’est à dire, pressurer un peu plus les organisations et les gens est vite apparu difficile, car déjà fait, voire dangereux, l’épuisement étant proche.

Heureusement pour les entreprises, le graal a vite été trouvé : puisqu’on ne peut pas pousser les gens, changeons la méthode. C’est vrai, cela faisait longtemps qu’on n’avait pas changé la méthode. Que nous disent donc les consultants hors de prix que l’on paie très cher à nous dire des choses qu’on sait déjà et que disent aussi quelques hurluberlus dans nos équipes ? La méthode Agile, bien sûr !

C’est beau, c’est chic, c’est moderne ! Parfait, soyons agile, ca au moins c’est concret, il y a des références (un manifeste pondu par 17 geeks il y a plus de 10 ans, des guides, des méthodes, des outils, tout plein de consultants compétents,…), on peut déployer ! Les gens n’ont qu’à apprendre cette nouvelle recette de cuisine et tout reprendra sa place et continuera comme avant. Ouf, on a eu chaud !

On cherche donc les spécialistes du sujet : des coachs agiles, cela s’appelle, parait-il. On les débauche, on se les arrache ! Dingue! La dernière fois qu’on s’est arraché des spécialistes de la méthode, c’était… euh, attendez-donc, laissez-moi réfléchir, euh, en fait, jamais !

Mais que nous disent-ils ces coachs ? Que l’agilité n’est pas une méthode, mais un état d’esprit, qu’on en résout pas tout en déployant, qu’il faut se poser de multiples questions sur les compétences, les équipes, la motivation, la collaboration, le management 3.0, l’autonomie, l’auto-organisation, le servant leadership, le leadership, j’en passe et des meilleures !

Mon dieu, qu’avons nous fait ? Horreur et putréfaction !

Oui, il faut bien se rendre à l’évidence, la transformation digitale, c’est surtout une REVOLUTION !

Pourquoi l’agilité est-elle aussi difficile à expliquer ?

Dans mon travail de coach, je constate souvent qu’expliquer le manifeste agile est assez facile, mais qu’après, on se heurte à beaucoup d’incompréhensions et que l’agilité n’est pas perçue comme un état d’esprit, mais comme une recette de cuisine.

Je ne veux pas présenter l’agilité ou les méthodes qui s’en inspirent comme des recettes de cuisine, mais force est de constater que c’est souvent comme cela qu’elles ont utilisées. J’essaie donc souvent de trouver un compromis en présentant l’agilité comme une mécanique efficace de gestion de risques.

Et là, étonnement, ca fait flop ! Mais pourquoi donc ?

Parce que la gestion de risques a été oubliée. Les organisations en général et les managers en particulier pensent que la gestion des risques d’un projet consiste à nommer un chef de projet qui s’occupera de tout et garantira que le triptyque QCD (Qualité, Coût, Délai) est tenu ou que le fournisseur le tiendra.

C’est juste oublier que le cœur de la gestion de projet, c’est l’évaluation des risques et la gestion des problèmes et que tout cela amène à des décisions soit par le chef de projet, soit par sa hiérarchie ou ses clients pour continuer à progresser vers ce que doit produire le projet.

A force de se focaliser sur sa gestion et non sur le projet lui-même, les organisations ont oublié que les projets avaient un objectif et que l’intelligence utilisée pour gérer le projet résidait dans le réajustement des moyens pour atteindre cet objectif. La continuation d’un projet signifiant que l’objectif était accessible avec les moyens disponibles et qu’il était rentable. L’arrêt du projet signifiant que l’objectif était inaccessible avec des moyens raisonnables même augmentés, et qu’il n’était plus rentable.

Le projet était devenu non le moyen d’atteindre un objectif, mais l’objectif lui-même. Or, l’agilité remet l’objectif au centre de l’activité : réaliser un produit pour des utilisateurs. Et propose d’autres moyens de pilotage pour l’atteinte de cet objectif.

C’est pour cela qu’elle déstabilise les organisations, car celles-ci s’étaient habituées à voir les projets comme une fin, et non comme un moyen. Comme l’agilité change assez fondamentalement la notion de projet, les organisations sont perdues et leur hiérarchie aussi. Ainsi les gens qui gardaient à l’esprit que l’enjeu était l’objectif du projet et non le projet lui-même sont plus à l’aise que ceux qui s’occupaient de gérer le projet, mais les premiers sont peu nombreux, car les organisations ont favorisés et récompensés les seconds.

L’agilité, quand elle se déploie réellement, est la revanche des gens cohérents avec leur métier et fidèles à leurs compétences plutôt qu’à leur plan de carrière et à leur hiérarchie.

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